Firmy stawiają na coraz większą autonomię pracowników. To ważne szczególnie dla młodego pokolenia

Celem pracodawców stają się samodzielne, zmotywowane, wydajne i kreatywne zespoły. W przeciwieństwie do tradycyjnych te samozarządzające się teamy pracują autonomicznie bez ciągłej kontroli, a każdy pracownik jest właścicielem swoich celów, zadań i obowiązków, aby osiągnąć wyniki. – W organizacjach, które wprowadzają koncepcje samoorganizujących się zespołów, niewątpliwie możemy mówić o zwiększeniu zaangażowania – ocenia Tina Sobocińska, doradczyni strategiczna HR i założycielka HR4future.

– Dzisiaj zespoły w firmach oczekują coraz większej elastyczności, ale też autonomii. W wielu organizacjach im bardziej angażujemy pracowników do tego, żeby oni rozwiązywali problemy codzienne, problemy klientów, problemy wewnętrzne, tym bardziej pobudzamy ich kreatywność, innowacyjność, ale też zaangażowanie. Idziemy w kierunku zespołów, które mają coraz większą autonomię i są w jakimś stopniu samoorganizującymi się zespołami – wskazuje w rozmowie z agencją Newseria Tina Sobocińska.

Trendem, który zyskuje na popularności, jest spłaszczanie się struktur organizacji, czyli ograniczanie liczby menedżerów na rzecz specjalistów, którzy ze sobą współpracują. Nowy model zarządzania zaczął się pojawiać częściej w czasie pandemii, kiedy codziennością stała się praca zdalna i odprawy przez komunikatory. W samozarządzającym się zespole nie ma typowej hierarchii, a liderzy pełnią rolę coachów. Każdy pracownik jest odpowiedzialny zarówno za swoje indywidualne wyniki, jak i za ogólny cel biznesowy. Choć musi działać zgodnie z wytycznymi dla konkretnego projektu, ma swobodę pracy w sposób, który najbardziej mu odpowiada.

– Samoorganizujące się zespoły w zdecydowanie większym stopniu mają autonomię i możliwości działania według własnych pomysłów i we własnym zakresie. Czyli dostają pewne ogólne wytyczne, natomiast potem decydują, jak te cele kaskadują we własnym teamie i w jaki sposób będą ze sobą współpracować, żeby te cele zrealizować. Więcej jest samodzielności i wpływu na to, jaki efekt i w jaki sposób zostanie wypracowany niż w klasycznych metodach zarządzania. Wiele organizacji dostosowuje model samoorganizujących się zespołów do swojej specyfiki, np. rezygnując z samodzielności pracowników w prowadzeniu rekrutacji, ocenie pracy lub zwalnianiu w swoim zespole, jak przewiduje format klasycznej turkusowej organizacji – tłumaczy ekspertka.

Przykładem może być firma Gore, która opracowała unikalny system zarządzania oparty na hierarchicznej strukturze jednostek biznesowych, z których każda ma własnych liderów oraz społeczności, w której pracownicy mogą się samoorganizować wokół wspólnych zainteresowań i pasji. Firma otrzymała liczne wyróżnienia za wyniki finansowe i praktyki biznesowe. Szwedzki bank Handelsbanken jest podzielony na małe, samozarządzające się oddziały, z których każdy działa jako minibank z własną odpowiedzialnością za zyski i straty. Kierownicy oddziałów mają wysoki stopień autonomii i władzy decyzyjnej oraz są w stanie dostosować swoje usługi i oferty do konkretnych potrzeb lokalnych klientów. Samodzielnie organizujący się model Handelsbanken został uznany za przyczynę jego sukcesu i stabilności. Innym przykładem może być Valve, amerykański producent gier wideo, gdzie nie ma praktycznie żadnej struktury, a pracownicy są zachęcani do tworzenia zespołów ad hoc zgodnie ze swoimi zainteresowaniami i wiedzą specjalistyczną oraz do pracy nad projektami, które ich pasjonują. Firma kładzie również duży nacisk na autonomię pracowników, z polityką nieograniczonego czasu urlopu i braku ustalonych godzin pracy. Nowy model zarządzania może przynieść organizacjom duże zyski.

– W organizacjach, które wprowadzają koncepcje samoorganizujących się zespołów, niewątpliwie możemy mówić o zwiększeniu zaangażowania, z czego korzysta firma. Natomiast bardzo istotne jest to, żeby do tego budować kulturę zaufania, wysoką kulturę pracy, żeby te zespoły miały przestrzeń do działania i żeby mogły eksperymentować, czasami popełniać błędy, uczyć się na nich, ale również mieć duży wpływ na organizację – wskazuje Tina Sobocińska.

Mniejsza hierarchia w zespole może być także czynnikiem, który przyciągnie do firmy przedstawicieli młodszych generacji. Wciąż jeszcze milenialsi oraz pokolenie X są najliczniejszymi grupami osób zatrudnionych w Polsce. Jednak w ostatnich latach na rynek pracy wkroczyło pokolenie Z, czyli dzisiejsi dwudziestoparolatkowie. Raport PARP „Pokolenie Z na rynku pracy – postawy, priorytety, oczekiwania” wskazuje, że dla młodego pokolenia ważniejsze od rozwoju i zdobycia doświadczenia są elastyczne godziny wykonywania obowiązków służbowych (65 proc.), możliwość pracy twórczej i innowacyjnej (57 proc.) oraz dobra atmosfera (ok. 50 proc.). Według raportu Inkubatora Uniwersytetu Warszawskiego „Studiując w świecie niepewnego jutra: perspektywy, sprawczość, wizje przyszłości” większość młodych (58 proc.) woli pracę w różnorodnym wiekowo zespole niż wśród rówieśników. Na rynku pracy niedługo pojawi się też generacja alfa.

– Te pokolenia oczekują większego zaangażowania, włączenia w sprawy firmy i zaangażowania w jej sprawy, partycypacji w różnych decyzjach i większego partnerstwa ze strony pracodawców. Jeśli patrzymy na pozostałe pokolenia, na milenialsów czy boomersów, to są zorientowane na pracę, która ma dla nich bardzo dużą wartość, na to, żeby współpracować zespołowo, rozwijać się, bo mamy świadomość, że kompetencje przyszłości będą wymagały od nas zarówno upskillingu, czyli podnoszenia obecnych kompetencji, jak i reskillingu, czyli zmiany zawodów. Bardzo dużo osób, które są w tych dojrzałych pokoleniach, po pierwsze, są gotowe na to, żeby się uczyć dalej, a po drugie, żeby też dzielić się swoim doświadczeniem z młodszymi pokoleniami – mówi założycielka HR4future.

Jak wynika z badania „Diversity IN Check” Forum Odpowiedzialnego Biznesu, coraz więcej pracodawców tworzy wewnątrz swoich organizacji pewien ekosystem bazujący na myśleniu równościowym i włączającym. Najczęściej wdrażane rozwiązanie w tym obszarze sprowadza się do posiadania strategii zarządzania różnorodnością i budowania włączającej kultury organizacyjnej – 95 proc. podmiotów deklaruje jej posiadanie. Podobny odsetek deklaruje, że prowadzi cykliczne wewnętrzne badania, w których rozpoznaje opinie pracowników na temat działań firmy. Zdecydowana większość organizacji jest nastawiona na dialog z zatrudnionymi, wsłuchuje się w ich głosy dotyczące warunków pracy i atmosfery.

Oblicze firm zmieniają również nowe technologie, w tym sztuczna inteligencja. Dlatego, zdaniem ekspertki, kluczowa jest budowa zespołów wokół technologii, które pomagają rozwiązywać problemy lub poprawiać jakość pracy czy podejmować lepsze decyzje.

– Te organizacje, które są nastawione na uczenie się i dawanie narzędzi do rozwoju, oraz pracownicy, którzy są gotowi na to, żeby z nich korzystać, będą wygrywały na rynku. Kolejnym trendem jest elastyczność i efektywność oraz połączenie tych dwóch elementów, które pozwalają spełnić potrzeby zarówno organizacji, jak i pracownika pod względem elastyczności czasu, miejsca i sposobu wykonywania pracy z efektywnością, która może być bardzo mocno wspierana przez technologie i metody pracy, które każdy z nas może doskonalić – mówi Tina Sobocińska. 

Samozarządzające się zespoły były jednym z tematów omawianych podczas międzynarodowej konferencji WORKsHOW 2025, która odbyła się w połowie stycznia. W trakcie wydarzenia – skierowanego do liderów biznesu, dyrektorów ds. strategii i ekspertów HR – prezentowany był przykład Banku BNP Paribas, który wprowadził model samoorganizujących się zespołów. Prelegenci dyskutowali także o tym, dlaczego czterodniowy tydzień pracy zyskuje na popularności i w jaki sposób krótszy czas pracy wpływa na jej efektywność, prezentując case studies z Polski, Wielkiej Brytanii, Portugalii i Niemiec, oraz omawiali prawne aspekty elastycznych modeli pracy.