Mówi: | Henryka Bochniarz, przewodnicząca Rady Głównej Konfederacji Lewiatan, założycielka Akademii Liderek Henryki Bochniarz Jacek Kowalski, członek zarządu ds. Human Capital, Orange Polska |
Pandemia ujawniła w firmach luki kompetencyjne. Menedżerowie muszą na nowo uczyć się zarządzania zdalnymi zespołami
Zmiany w organizacjach i na rynku pracy w ostatnich latach, dodatkowo te spowodowane przez pandemię COVID-19, wymagają wdrożenia nowych modeli zarządzania i przywództwa oraz wykształcenia wśród menedżerów i pracowników nowych kompetencji. Eksperci wskazują, że już w tej chwili następuje powrót do bardziej zdecentralizowanych, partycypacyjnych modeli zarządzania, które wymagają rozwiniętych kompetencji miękkich i lepszej komunikacji z pracownikami. – Pandemia postawiła ogromne wyzwania przed ludźmi, którzy są odpowiedzialni za to, żeby pracownicy w firmie czuli się dobrze, mieli świadomość, w którym kierunku ta firma zmierza, identyfikowali się z nią i byli lojalni. Dzisiaj ten czynnik ludzki staje się absolutnie najważniejszy – mówi Henryka Bochniarz, przewodnicząca Rady Głównej Konfederacji Lewiatan.
– Te wszystkie metody, które polegają na wydawaniu poleceń i ich egzekwowaniu, są skuteczne tylko na krótką metę. Szefowie, którzy w ten sposób budowali relacje i autorytety, okazali się niesprawni w momencie, kiedy po drugiej stronie mieli pracownika siedzącego w łóżku w piżamie – mówi agencji Newseria Biznes Henryka Bochniarz, założycielka Akademii Liderek Henryki Bochniarz.
Pandemia COVID-19 i przejście na pracę zdalną sprawiły, że dziś firmy muszą na nowo nauczyć się zarządzać bardziej autonomicznymi pracownikami i zespołami. To wyzwanie będzie zaś wymagać od nich odejścia od tradycyjnych modeli wynagradzania i oceny – podkreślali eksperci podczas konferencji Praca 4.0 w trakcie debaty na temat nowego przywództwa. Dużą rolę w tym procesie mogą odegrać menedżerowie i liderzy zespołów – pokazuje ubiegłoroczny raport Deloitte’a („The voice of European workforce”).
Z badania przeprowadzonego na potrzeby raportu wśród europejskich respondentów wynika też, że aż 80 proc. z nich doświadczyło w ciągu ostatnich miesięcy co najmniej jednej zmiany warunków pracy, przy czym najczęstszą było właśnie przejście na pracę zdalną. Dla 40 proc. pomocne w dostosowaniu się do tych zmian okazało się zaufanie ze strony liderów, przy czym w Polsce ten odsetek był nieco niższy i wyniósł 33 proc. Eksperci Deloitte’a wskazują, że w dostosowaniu się do zmian, jakie wywołał w firmach COVID-19, czynnik ludzki okazał się bardziej pomocny niż technologia.
– Okazało się też, że jest wiele pozytywnych aspektów tej nowej organizacji pracy. Myślę, że dopiero teraz tworzone są różne koncepcje i rozpocznie się dyskusja nad tym, jakie instrumenty są najbardziej efektywne, w jaki sposób nasze przedsiębiorstwa mają w przyszłości funkcjonować, biorąc pod uwagę wszystko to, co wydarzyło się w ciągu ostatnich dwóch lat – mówi Henryka Bochniarz.
Jak ocenia, pozytywnym aspektem pandemii w wielu organizacjach okazał się powrót do bardziej zdecentralizowanych, partycypacyjnych modeli zarządzania, które wymagają rozwiniętych kompetencji miękkich i lepszej komunikacji z pracownikami.
– Ta metoda zarządzania, którą uważam za najbardziej efektywną, wymaga dużo więcej czasu i uważności – mówi przewodnicząca Rady Głównej Konfederacji Lewiatan. – Pandemia pokazała, że jeżeli chcemy mieć efekty, to nie ma innej drogi niż współpraca z ludźmi, podział zadań, zaufanie, lojalność i to wszystko, co powoduje, że oni podążają za liderem. Nie dlatego, że tak jest napisane w drabince służbowej, ale dlatego, że mają do niego zaufanie i wiedzą że to, co proponuje, ma sens, że są częścią całego projektu, a nie tylko wykonawcami poleceń. Dla mnie to jest akurat wielki pozytyw pandemii i na tym tle uważam, że to jest czas kobiet ze względu na to, że weszły bardzo późno na rynek pracy i często pełniły na nim funkcje usługowe. Teraz jest pytanie, czy kobiety potrafią ten czas wykorzystać, czy firmy będą miały świadomość, że to jest wielki, niewykorzystany potencjał i będą chciały dać kobietom właściwe miejsce w swoich strukturach.
– Ostatnie dwa lata pokazały, że organizacje są dalece bardziej wrażliwymi bytami, niż nam się wydawało, że składają się z ludzi, którzy mają oczekiwania, potrzeby. Ale pojawiło się też coś, co wydaje mi się bardzo istotne na przyszłość, pewna dawka niecierpliwości w ludziach, którzy często nie chcą czekać na to, co się wydarzy za miesiąc czy dwa, oni chcą mieć to już. Chcą być oceniani natychmiast, chcą dostawać informację zwrotną natychmiast, chcą, żeby coś było natychmiast dostarczone. Ta niecierpliwość, która też się udziela nam jako liderom, jest znakiem nadchodzących czasów i znakiem pokoleń, które wchodzą na rynek pracy – podkreśla Jacek Kowalski, członek zarządu ds. Human Capital w Orange Polska.
W raporcie „The voice of European workforce” eksperci Deloitte’a również wskazują, że tworzenie atmosfery współpracy i zaufania wymaga świadomego wysiłku ze strony przełożonych, zwłaszcza teraz, kiedy ich zespoły pracują zdalnie. Innymi słowy: model home office spowodował, że menedżerowie muszą zdobyć nowe kompetencje związane z zarządzaniem zdalnym – inaczej motywować, delegować zadania i inaczej komunikować się z pracownikami.
– Cechy lidera, które teraz okazały się szczególnie istotne, to uważność w pracy z zespołem, postrzeganie ludzi z ich potrzebami, wyzwaniami, jakie przed nimi stoją. Druga rzecz to pewna odwaga, zdecydowanie i konsekwencja w działaniu. To bardzo ważne, bo wiele zmian nie dochodzi do skutku tylko dlatego, że liderzy byli niewystarczająco konsekwentni. I trzecia rzecz, która dla mnie jest kluczowa, to bycie bliżej ludzi, a z drugiej strony – patrzenie na biznes i otaczającą nas rzeczywistość jako coś, co można bezustannie zmieniać, co warto kwestionować i zastanawiać się, jak można robić lepiej. To kwestionowanie jest ważne, bo oznacza postęp – podkreśla Jacek Kowalski.
W wielu organizacjach nagłe przejście na pracę zdalną ujawniło nie tylko luki technologiczne, ale przede wszystkim braki w kompetencjach miękkich – brak odporności psychicznej, nieumiejętność adaptacji do zmian i samoorganizacji pracy czy brak kompetencji do zdalnego zarządzania zespołem. Jak wynika z sondażu Business Centre Club i 4 Business & People, przytaczanego przez PARP („Aspekty pracy zdalnej z perspektywy pracownika, pracodawcy i gospodarki”), liderom zabrakło kompetencji w obszarze precyzyjnego wyznaczania celów, trzymania standardów wysokiej jakości pracy poprzez informację zwrotną, dbania o pracowników mimo oddalenia, a także egzekwowania i rozliczania zadań. Firmy w ostatnich dwóch latach nadrabiają jednak zaległości, przygotowując się do funkcjonowania na stałe w nowych realiach.
– Kto wie, jak zmieni się model przywództwa w najbliższych latach. Gdybyśmy cofnęli się o dwa lata i zastanowili się wtedy nad tym, jakie będą stawiane wobec nas nowe wymagania dziś, to pewnie wielu rzeczy byśmy nie przewidzieli. Myślę, że to, czego nauczył nas ten czas i co będzie skutkowało w myśleniu o przyszłości, to jest to, że trzeba być zdecydowanie bardziej wyczulonym na rzeczy, które się dzieją wokół nas – mówi członek zarządu ds. Human Capital w Orange Polska.
Orange prawie cztery lata temu, a więc długo przed pandemią, zaczął intensywny program rozwoju liderów na wszystkich poziomach zarządzania.
– Pracujemy nad zmianą kulturową organizacji, której istotnym elementem jest właśnie kwestia przygotowania nowych liderów. Dlatego, wchodząc w pandemię, mieliśmy już parę rzeczy, które wcześniej się sprawdziły – mówi Jacek Kowalski.
Nowy model przywództwa w Orange został wypracowany wspólnie z pracownikami, którzy wskazali, czego im brakuje, czego potrzebują i jakie mają oczekiwania. W efekcie powstał „Lider w Akcji” – zbiór codziennych zasad, które podkreślają m.in. umiejętność otwartego komunikowania się, bycia blisko zespołu, doceniania, udzielania informacji zwrotnej, ale też odwagę i szybkie podejmowanie decyzji.
– Wciąż jeszcze mamy przed sobą pewne wyzwania, ale wypracowaliśmy też zestaw narzędzi, które pozwalają nam pilnować tego, czy poruszamy się w dobrym kierunku. To np. „Pulsometr”, czyli comiesięczne badanie klimatu zespołu, w którym my – jako menedżerowie – dostajemy informację zwrotną od swoich kolegów z pracy – mówi ekspert Orange Polska.
Okazało się też, że ta inwestycja w rozwój kadry zarządzającej mocno zaprocentowała w czasie pandemii. W badaniu przeprowadzonym w 2020 roku wśród pracowników Orange ocena menedżerów wzrosła aż o 13 proc. w porównaniu z poprzednią edycją.
Czytaj także
- 2025-05-26: Dyrektywa o przejrzystości płac zmniejszy lukę płacową między kobietami a mężczyznami. Obniży za to skłonność pracodawców do podwyżek
- 2025-05-23: Maciej Rock: Przygotowania do Polsat Hit Festiwal trwają cały rok. To olbrzymie przedsięwzięcie logistyczne
- 2025-05-21: Finansowanie Europejskiego Banku Inwestycyjnego wspiera rozwój OZE czy infrastruktury drogowej. Wśród nowych priorytetów bezpieczeństwo i obronność
- 2025-05-19: Poparcie dla UE rekordowo wysokie, mimo wzrostu populizmu. Społeczeństwo oczekuje większego zaangażowania w kwestie bezpieczeństwa
- 2025-04-17: Phishing największym cyberzagrożeniem. Przestępcy będą coraz częściej sięgać po AI, by skutecznie docierać do potencjalnych ofiar
- 2025-05-29: Stabilność zatrudnienia jedną z najważniejszych kwestii dla pokolenia Z. Nie chodzi jednak o wieloletnią pracę na etacie
- 2025-04-22: Duża zmiana w organizacji pracy w firmach. Elastyczność wśród najważniejszych oczekiwań pracowników
- 2025-05-06: Dla większości Polaków praca to obowiązek. Tylko niewielka część czuje satysfakcję z wykonywanych zadań
- 2025-04-22: Kwestie bezpieczeństwa priorytetem UE. Polska prezydencja ma w tym swój udział
- 2025-04-14: Nowe technologie podstawą w reformowaniu administracji. Będą też kluczowe w procesie deregulacji
Kalendarium
Więcej ważnych informacji
Jedynka Newserii

Jedynka Newserii

Motoryzacja

UE dąży do większej samodzielności w dostępie do surowców krytycznych. Częściowo pozyska je z recyklingu baterii
Zgodnie z aktem o surowcach krytycznych władze unijne dążą do zwiększenia niezależności w zakresie ich dostaw od Chin i innych krajów trzecich. Do 2030 roku ze źródeł zewnętrznych ma pochodzić nie więcej niż 65 proc. rocznego zużycia każdego z surowców. Z kolei 25 proc. ma pochodzić z recyklingu. – Te cele nie są nadambitne, bo recykling to relatywnie młoda część gospodarki, więc legislacja, która narzuca te poziomy odzysku i recyklingu to jedno, a realia to drugie – mówi Paweł Jarski, prezes zarządu Elemental Holding. Podkreśla jednak, że Europa ma duży potencjał w zwiększeniu odzysku i przetwarzania cennych surowców
Konsument
Konsumenci doceniają działania firm na rzecz środowiska i społeczeństwa. Dla przedsiębiorstw to szansa na rozwój

Zrównoważony rozwój staje się coraz ważniejszym elementem strategii biznesowych firm. Podmioty wdrażające długofalową strategię ESG mogą liczyć na korzyści finansowe, większe zainteresowanie inwestorów oraz poprawę klimatu i społecznej akceptacji. Spółki i przedsiębiorcy, którzy realizują inwestycje zgodnie z najwyższymi standardami środowiskowymi i społecznymi otrzymali Diamenty Zrównoważonej Gospodarki podczas konferencji Sustainable Economy Summit.
Edukacja
Poziom kompetencji cyfrowych Polaków na bardzo niskim poziomie. Spowalnia to cyfryzację gospodarki i firm

Na tle mieszkańców innych państw UE poziom kompetencji cyfrowych Polaków utrzymuje się na bardzo niskim poziomie – wynika z ostatnich danych Eurostat. Niecała połowa deklaruje posiadanie przynajmniej podstawowych umiejętności cyfrowych, a 20 proc. – więcej niż podstawowe. Staje to na drodze do cyfryzacji gospodarki i zwiększenia produktywności przedsiębiorstw.
Partner serwisu
Szkolenia

Akademia Newserii
Akademia Newserii to projekt, w ramach którego najlepsi polscy dziennikarze biznesowi, giełdowi oraz lifestylowi, a także szkoleniowcy z wieloletnim doświadczeniem dzielą się swoją wiedzą nt. pracy z mediami.