Równoważenie innowacji i wydajności

Joanna Chmielarz – dyrektor operacyjny firmy MS Industry – w rozmowie z redakcją Capital24.tv o zdolności adaptacji i wydajności, czyli o najważniejszych korzyściach wynikających z wdrożenia filozofii „lean”.

Proszę w skrócie wyjaśnić, na czym polegają filozofie „lean startup” i „lean management”. Jakie obecnie jest ich miejsce w tradycyjnych i cyfrowych obszarach biznesu?

Joanna Chmielarz: „Lean management” to filozofia, która ma na celu optymalizację procesów organizacyjnych poprzez redukcję marnotrawstwa oraz koncentrację na tworzeniu wartości przez przedsiębiorstwo. To podejście można stosować w różnych branżach, zarówno w przedsiębiorstwach produkcyjnych, jak i usługowych. W środowisku produkcyjnym zasady „lean” najczęściej obejmują identyfikację i eliminację nieefektywności, zmniejszenie kosztów i poprawę jakości produktu. Wiąże się to z tworzeniem środowiska pracy, w którym usprawnienie procesu lub produktu jest opracowywane małymi krokami, przy ciągłym przekazywaniu informacji zwrotnych i doskonaleniu. Celem, zarówno w zastosowaniach rzeczywistych, jak i wirtualnych, jest zwiększenie wydajności, jakości i zadowolenia klientów przy jednoczesnej minimalizacji opóźnień i zużycia zasobów.

Można powiedzieć, że zasady „lean” stały się nieformalnie obowiązującym standardem przy rozwoju startupów technologicznych. Chodzi tu o systemowe ograniczanie ryzyka oraz jak najszybszą budowę zrównoważonego modelu biznesowego przy ograniczonych zasobach (tak zwane MVP – Minimum Viable Product). Metodologia polega na testowaniu i weryfikacji modelu dzięki szybkiemu udostępnieniu podstawowej wersji produktu prawdziwym klientom. Na podstawie opinii i zebranych danych startupy podejmują decyzje dotyczące rozwoju.

„Lean management” to podejście znane od kilkudziesięciu lat, natomiast metoda „lean startup” zaczęła się rozwijać dopiero w XXI wieku. Jakie są podobieństwa i różnice oraz miejsce obu metod w nowoczesnej teorii zarządzania?

W obu metodach kluczowe jest zrozumienie i spełnianie potrzeb klienta dzięki właściwej konstrukcji procesów organizacyjnych. Organizacje muszą skupić się na dostarczaniu wartości i ciągłej modyfikacji modelu biznesowego w oparciu o pozyskiwane dane. Inaczej mówiąc, obie filozofie promują kulturę ciągłego doskonalenia. Ponadto obie filozofie promują eliminację marnotrawstwa, zarówno poprzez optymalizację procesów, jak i poprzez wczesną walidację założeń.

Należy jednak pamiętać o tym, że „lean management” to podejście stosowane najczęściej przez duże organizacje w celu optymalizacji procesów, redukcji kosztów i poprawy wydajności. Z kolei „lean startup” to metoda rozwoju nowych przedsięwzięć i produktów. „Lean Management” sprawdza się w organizacjach z ugruntowanymi procesami, natomiast „lean startup” pomaga je tworzyć w warunkach dużej niepewności, zmienności i ograniczonych zasobów.

Niektóre organizacje łączą oba podejścia, aby stworzyć bardziej kompleksowe podejście do zarządzania i innowacji. Firmy o ugruntowanej pozycji mogą w ten sposób wspierać innowacje, na przykład poprzez tworzenie wewnętrznych startupów lub laboratoriów rozwojowych, testowanie nowych pomysłów, produktów lub usług. Takie komórki organizacyjne mogą sprawnie działać w warunkach bardzo wysokiego ryzyka.

Oba podejścia pozwalają na promocję kultury uczenia się, eksperymentowania i adaptacji w całej organizacji. Łącząc zasady „lean management” i „lean startup”, organizacje mogą lepiej zrównoważyć potrzebę efektywności z koniecznością zachowania innowacyjności. To mieszane podejście wspiera pełne spektrum działań organizacji, od ustalonych procesów po rozwój najnowocześniejszych produktów.

Jakie pułapki i niebezpieczeństwa czekają na przedsiębiorstwa wdrażające filozofię „lean”? Czy są one podobne w przypadku obu omawianych podejść?

Opór wobec zmian jest powszechny w praktycznie wszystkich organizacjach. Może on wynikać ze strachu przed utratą pracy, nieznajomości nowych procesów lub niechęci do porzucenia starych nawyków. Pokonanie tego wyzwania wymaga skutecznej komunikacji i zaangażowania pracowników w proces zmian.

Niektóre organizacje przedkładają krótkoterminowe zyski nad korzyści długoterminowe, co może podważyć trwałość praktyk „lean”. Ważne jest, aby liderzy aktywnie propagowali praktyki „lean” i odpowiednio alokowali zasoby. Należy pamiętać o tym, że zbyt duże skupienie się na redukcji kosztów może prowadzić do spadku jakości i satysfakcji klientów.

Przyjęcie zasad „lean startup” może być wyzwaniem w organizacjach unikających ryzyka, szczególnie tych, w których piętnowane są niepowodzenia. Przezwyciężenie tego wymaga zmiany kulturowej w kierunku akceptowania porażek jako szansy na naukę i rozwój.

Startupom może brakować zasobów, zarówno finansowych, jak i ludzkich, potrzebnych do skutecznej realizacji praktyk „lean startup”. Łagodzenie tego wyzwania wymaga ustalania priorytetów i poszukiwania kreatywnych rozwiązań, takich jak wykorzystanie partnerstw czy narzędzi open source.

Chociaż szybkość jest podstawowym aspektem „lean startup”, nadawanie jej priorytetu kosztem jakości lub etyki może prowadzić do problemów. Pośpiech w skalowaniu, przed dokładną walidacją modelu to recepta na biznesową katastrofę. Aby przezwyciężyć ten problem, organizacje muszą rygorystycznie przestrzegać cyklu „buduj – mierz – ucz się” i być przygotowane na zmianę w oparciu o uzyskane dane. Sprostanie tym wyzwaniom wymaga holistycznego podejścia, ze szczególnym naciskiem na transformację kulturową, edukację i zaangażowanie w ciągłe doskonalenie.

Czy filozofia „lean” ma uniwersalne zastosowanie, czy też wymaga dostosowań w przypadku wdrożenia w różnych kontekstach kulturowych lub geograficznych?

Zasady „lean” są wszechstronne i można je stosować w różnych kontekstach. Podstawowe zasady i metody, takie jak mapowanie strumienia wartości, redukcja marnotrawstwa i ciągłe doskonalenie, mają uniwersalne zastosowanie. Podobnie jest z koncepcjami związanymi z wydajnością, jakością i orientacją na klienta. To oczywiście nie znaczy, że czynniki kulturowe przestają mieć znaczenie. Na przykład organizacje autorytarne i hierarchiczne mogą wymagać dostosowań w procesach komunikacji i podejmowania decyzji, aby uwzględnić oddolne sugestie i wdrożyć procesy ciągłego doskonalenia. Kultura lokalnej siły roboczej, etyka pracy i oczekiwania mogą też mieć wpływ na konieczność zastosowania określonych stylów zarządzania.

Ważną kwestią może też być charakterystyka i dojrzałość ekosystemu startupowego. W niektórych obszarach dostęp do kapitału wysokiego ryzyka, mentorów i inkubatorów może być ograniczony, co wymaga od startupów większej samodzielności. Należy też pamiętać o kulturowym i geograficznym uwarunkowaniu potrzeb i preferencji klientów. Startupy mogą chcieć modyfikować swoje modele biznesowe, aby dopasować je do dynamiki lokalnego rynku. W różnych krajach obowiązują też różne środowiska regulacyjne, które mogą mieć wpływ na rozwój produktów i działalność biznesową. Startupy muszą biegle znać lokalne przepisy.