Samoorganizacja pracowników zamiast hierarchii wewnętrznej w firmie. Taka organizacja pracy często skuteczniejsza niż tradycyjne zarządzanie

Jakość kapitału ludzkiego i właściwe nim gospodarowanie to jeden z najważniejszych elementów zrównoważonego rozwoju w przedsiębiorstwach. Kluczem do sukcesu może być koncepcja Frederica Laloux zalecająca tzw. turkusowe zarządzanie. Zgodnie z nią rola nakazów w firmie ograniczona jest do minimum, a dużo większe znaczenie ma rozwój pracownika w każdym obszarze jego aktywności.

– Musimy dbać o to, by zasoby, które zużywamy, czymś zastępować, żeby coś w ich miejsce światu zostawić. To jest właśnie zrównoważony rozwój. Wymierne korzyści z takiego podejścia są przede wszystkim długoterminowe – zauważa w rozmowie z agencją informacyjną Newseria Biznes Andrzej Blikle, członek zarządu w organizacji Inicjatywa Firm Rodzinnych. – Na co dzień często przekłada się to na wyższe koszty, ale nie zawsze, bo czysta energia daje duże oszczędności. To także wprowadzanie procedur systematyzujących pracę w firmie, a także budowanie zespołów wspólnie wykonujących zadania. Takie struktury łatwo zniszczyć, zarządzając nimi w nieprawidłowy sposób. Trzeba myśleć, żeby się odbudowywały.

Jak wynika z raportuj PwC, kapitał ludzki, dbałość ze strony zarówno firm, jak i instytucji oraz administracji o pracowników to jeden z sześciu najważniejszych obszarów, które powinny być uwzględniane przez przedsiębiorstwa podczas realizacji wizji zrównoważonego rozwoju. Budowanie kapitału ludzkiego wysokiej jakości będzie miało coraz większe znaczenie dla biznesu. Kluczowe jest jednak odpowiednie zarządzanie pracownikami.

– Nowoczesne zarządzanie w firmie zostało przez Frederica Laloux w książce „Pracować inaczej” nazwane zarządzaniem turkusowym. To właściwie już nie jest zarządzanie, tylko  samoorganizowanie się – mówi prof. Blikle.

Tradycyjna firma kojarzy się ze strukturą hierarchiczną, w której każdy ma swoje miejsce, swojego przełożonego, który wydaje mu polecenia i kontroluje, czy i w jaki sposób zostały one wykonane. Pracownicy mają ściśle określone zadania, wyznaczone cele, a także – uzależnione od ich spełnienia – nagrody czy premie.

– Tak naprawdę chodzi o to, żeby ten ktoś wykonał dane zadanie. Okazuje się, że znacznie skuteczniejszą drogą do tego jest pozostawienie mu swobody decyzji. Dany pracownik dowiaduje się, co ma zrobić, ale sam podejmuje decyzję, jak to zrobi i przekazuje z kolei zamówienia swoim dostawcom – mówi prof. Blikle.

Firma zarządzana w modelu turkusowym to firma bez budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, współzawodnictwa czy okresowych rozmów oceniających.

Jak podkreśla, pozostawienie pracownikowi swobody decyzji pobudza jego kreatywność.

– Laloux pisze, że kiedy działamy w głębokiej uczciwości, zgodnie z naszym kodeksem wartości, kiedy mamy poczucie, że to, co robimy, jest ważne i potrzebne, a przy tym się rozwijamy, możemy się czuć dumni, z tego, co robimy, to mamy, statystycznie rzecz biorąc, zagwarantowany sukces. Stąd bierze się sukces organizacji turkusowych, również rynkowych – mówi prof. Andrzej Blikle.

Na swojej stronie internetowej profesor Blikle wyjaśnia, że zmiana firmy w turkusową to proces rozłożony na lata, ale pierwsze efekty przemian widać dużo wcześniej. Jak podkreśla, odkąd ten temat stał się mu bliski, spotyka coraz więcej przykładów takich firm na polskim rynku. Ich wyniki pokazują, że radzą sobie znacznie lepiej niż przedsiębiorstwa zarządzane w tradycyjny sposób.