Tylko 30 proc. zmian wdrażanych przez firmy kończy się sukcesem. Najlepiej wypadają branża finansowa, szkolnictwo i przemysł

Modyfikacja struktury, strategii oraz kultury organizacyjnej – to najczęściej wskazywane cele wprowadzania zmian w firmach i organizacjach. Wyniki V Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą pokazały, że proces ich wdrażania jest skuteczny tylko w co trzecim przypadku. Powody tak słabego wyniku to m.in. zbyt małe zaangażowanie zarządu w zmiany i niewystarczająca komunikacja z pracownikami. – Kolejnym istotnym czynnikiem sukcesu jest wykorzystanie odpowiedniej metodologii, czyli technik zwinnego zarządzania – przekonują twórcy badania.

– Wyniki uzyskiwane przez polskie firmy są zbliżone do światowych statystyk, które również pokazują, że ok. 30 proc. przeprowadzonych zmian kończy się pełnym sukcesem. W związku z tym można uznać, że skuteczność wprowadzania zmian jest na poziomie średnio zadowalającym – ocenia w rozmowie z agencją Newseria Biznes Marek Naumiuk, partner w Szkole Zarządzania Zmianą.

Według danych z V Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą przeprowadzonego przez Szkołę Zarządzania Zmianą najwyższy poziom pełnej realizacji celów wykazywały zmiany polityki jakości (50 proc zakończyło się sukcesem), a najniższy – te związane z modyfikacją technologiczną (15 proc.). W przypadku strategii co czwarty proces zmian można uznać za sukces. Powodów niskiej skuteczności działania firm i organizacji w tym zakresie jest wiele. Jak podkreśla Marek Naumiuk, jednym z nich jest stosowana metodologia zarządzania zmianą.  

– Nowoczesne metody zarządzania, które gwarantują większe prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu, są stosunkowo rzadko stosowane, ale jest ich coraz więcej. Przykładowo metody zwinne [w których plan i lista priorytetów zmienia się wraz z postępami w projekcie – red.] wprowadza 32 proc. badanych firm. Organizacje w Polsce ciągle się ich uczą – dodaje ekspert Szkoły Zarządzania Zmianą. – Tradycyjne metody waterfallowe [kaskadowe, zakładające sekwencyjną realizację poszczególnych, z góry zaplanowanych etapów projektu – red.] z roku na rok coraz rzadziej stosowane – w ubiegłym roku wykorzystywało je tylko 45 proc. badanych, a jeszcze dwa lata temu było to 60 proc.

Najlepiej z wprowadzaniem zmian radzą sobie firmy z branży finansowej (banki, firmy ubezpieczeniowe oraz świadczące usługi finansowe), gdzie poziom realizacji celów sięga 64 proc. (pełna realizacja – 29 proc.). Na drugim biegunie znalazła się branża FMCG ze skutecznością na poziomie 38 proc. ocen zadowalających i 13 proc. pełnego osiągnięcia celów. Firmy działające w obszarze nauki i szkolnictwa mają taki sam odsetek ocen zadowalających i pełnego sukcesu (40 proc.), branża IT osiągnęła wyniki satysfakcjonujące w połowie przypadków, a całkowity sukces w 15 proc. Sektor produkcji przemysłowej zajął drugie miejsce pod względem skuteczności, przy ocenie poziomu sukcesu zmian w branży jako zadowalający w 54 proc. przypadków oraz w 23 proc. przypadków jako pełny sukces.

– Najczęściej przyczyną niepowodzenia we wprowadzaniu zmian jest zła komunikacja – wyjaśnia Marek Naumiuk. – Organizacje nie dbają o należyte komunikowanie się wszystkich pracowników tak, aby wiedzieli oni, czemu służą wprowadzane zmiany i jaka jest wizja na przyszłość. Kolejna kwestia, która ewidentnie wpływa na niepowodzenia we wdrażaniu zmian, to brak odpowiedniego zaangażowania ze strony zarządu.

Jak zaznacza ekspert, bardzo istotna jest rola menedżerów, bo to oni mogą pozytywnie wpłynąć na zaangażowanie ze strony innych pracowników. Ich zadaniem jest pokazać swoją postawą, że zmiana jest istotna dla firmy.

– Dobra komunikacja może w największym stopniu wpłynąć na powodzenie zmiany, a jednocześnie zła komunikacja w największym stopniu psuje zmianę – podkreśla ekspert.

Badania pokazują, że nie warto pomijać pracowników w procesie wdrażania modyfikacji. Okazało się bowiem, że najbardziej efektywne są te zespoły, które składają się z menedżerów i pracowników liniowych. Zróżnicowane grupy dają większe szanse na odniesienie sukcesu. To właśnie zbudowanie takiego zespołu, w którym będą zarówno członkowie zarządu i menedżerowie średniego szczebla, jak i pracownicy liniowi – zdaniem eksperta Szkoły Zarządzania Zmianą – powinno być punktem wyjścia do skutecznego wprowadzania zmian.

– Następnie należy stworzyć kanwę strategicznej zmiany, która składa się z kilku elementów. Jednym z nich jest wizja i cel zmiany. Jest to niezwykle ważne, żeby już na tym początkowym etapie wszystkie osoby, które mają wdrażać zmianę, dokładnie rozumiały, w którym kierunku mają podążać. Kolejny element kanwy to odpowiedź na pytanie, czy zmiana jest ważna i pilna. Nasze doświadczenia pokazują, że wiele osób dostrzega ważność zmian, ale nie przypisuje im priorytetu. To z kolei powoduje mniejsze zaangażowanie w ten proces – tłumaczy Marek Naumiuk.