Strategia LEAN jako metodologia sprawnego przedsiębiorstwa

Strategia Lean, znana ze swojego podejścia do eliminacji marnotrawstwa i optymalizacji procesów, stała się kluczowym elementem w wielu przedsiębiorstwach na całym świecie. O tym jak dokładnie wpływa na zarządzanie procesami i jakie korzyści może przynieść, opowiada ekspert Lean, dyrektor operacyjny w firmie MS Industry – Joanna Chmielarz.

Jest pani ekspertem od strategii LEAN, czy można powiedzieć, że ta strategia wyszła od CSR'u? Czy te dwie metodologie mają ze sobą cos wspólnego?

Strategia Lean i CSR to dwie różne koncepcje, ale mogą mieć ze sobą pewne punkty styczne. Lean koncentruje się głównie na eliminacji marnotrawstwa w procesach produkcyjnych, podczas gdy CSR skupia się na społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. Działania Lean mogą prowadzić do bardziej efektywnego wykorzystania zasobów, co może przyczynić się do ograniczenia wpływu przedsiębiorstwa na środowisko, więc po części jest to spójne z założeniami strategii CSR. Obie te strategie mogą dążyć do sytuacji win-win. Strategia Lean odgrywa też kluczową rolę w zarządzaniu procesami w firmie. Jakość usług i efektywność operacyjna są często istotnymi czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa, a Lean pomaga osiągnąć te cele. Pomaga ona w identyfikacji, projektowaniu, organizacji i monitorowaniu procesów, a także w eliminacji marnotrawstwa. Niezależnie od rozmiaru firmy, dobre zarządzanie procesami przy użyciu Lean może przyczynić się do poprawy jakości i efektywności działań. Lean jest obecny w przemyśle od dekad. Głównie rozpoznawany w przemyśle motoryzacyjnym, rozszerzał się przez lata na wszystkie aspekty operacji przedsiębiorstw małych i dużych, ponieważ skutecznie pomaga nam w jakości świadczonych przez nas usług. Dla MS INDUSTRY jest ona fundamentalna w zarządzaniu. Jakość naszych usług jest głównym czynnikiem naszego sukcesu. Nie da się osiągnać jakości bez standardów i tu potrzebny jest LEAN. Dużo małych i średnich firm uważa, że zarządzanie procesami to temat dla wielkich przedsiębiorstw, ale my nauczyliśmy się, że nawet w najmniejszej skali dobry proces może zdziałać cuda. Wielkość zespołu nie jest aż tak ważna, jak wiedza o procesach zachodzących w firmie. Wszyscy borykamy się z kompletowaniem odpowiedniej kadry do naszych zespołów, a nie zdajemy sobie sprawy, że jako liderzy organizacji jesteśmy odpowiedzialni również za to jak się u nas pracuje. Czy wiemy kto ma jakie role, jakie zadania ma wykonać i kiedy, a na koniec jaki rezultat świadczy o dobrej jakości? To nie są sprawy tylko dla produkcji, ale również dla sektora usług. 

Jakie są pani doświadczenia w zarządzaniu procesami MS Industry?

Od samego początku ważna dla mnie była sprawna organizacja. Nasz zespół jest mały i dynamiczny, wszyscy muszą mieć wiedzę szerszą niż zakres obowiazków. Takie matrycowe podejście nie jest nowe, ale często trudne do wdrożenia. Więc zaczęłam od procesów. Wszyscy musimy wiedzieć jaki jest nasz zestaw procesów i jakie są standardy. Dużo się też szkoliłam, aby poznać wszelkie niuanse tej metodologii. Zaczęłam od podstawowej identyfikacji procesów i ich regualcji. Priorytetem było objęcie obszarów krytycznych dla naszego sukcesu. 

Co jest nadrzędnym warunkiem sprawnego zarzadzania procesami?

Jest kilka warunków do spełnienia. Dobre rozpoznanie naszych potrzeb - co z procesu powinno wynikać. Dobrze zaprojektowany i przetestowany , wdrożony i monitorowany proces oraz dobrze wyszkolony zespół.Chciałabym również zwrócić uwagę na element osobiście ważny dla mnie. Jest nim komunikacja z zespołem. Ilość czasu poświęcona na komunikowanie procesu w zespole, zbieranie informacji i ich ulepszanie plus wyjaśnianie szczegółów przekłada się bezpośrednio na jakość po wdrożeniu standardu.  Wszyscy wiemy, że skuteczna metoda uczenia się to 10% edukacji, 20% mentoringu i 70% eksperymentów. Dajmy naszym zespołom czas i szanse na odpowiednie zapoznanie się i eksperymentowanie z procesem. Daje to dużo większą szansę na dobre wdrożenie. 

Dlaczego zainteresowała się pani metodologią LEAN?  Czy są to wymogi konkurencyjnego rynku, by dyrektorzy operacyjni byli dziś ekspertami LEAN, czy to tylko wartość dodatkowa dyrektora?

Rynek zawsze wymaga żebyśmy mieli najnowszą i najszerszą wiedzę. Warto mieć wokół siebie ludzi z różnych dziedzin i z różnymi kompetencjami. Dobrze jest rozmawiać o aspektach prowadzenia firmy, o zarządzaniu i o technologii. To wszysto poszerza horyzonty i pozwala nam zwiększać swoją wartość. Każde nowe doświadczenie i nowa wiedza to wartość dodana. Osobiście od zawsze interesuję się różnymi aspektami zarządzania firmą, od podstaw prawnych i administracyjnych, po zarzadzanie zasobami i projektami. Zbieram wiedzę z różnych źródeł i gdy jest to temat, który mnie bardzo interesuje, zgłębiam go. I tak własnie zdecydowałam się na Strategię LEAN. 

Czy trzeba być trochę psychologiem, by być dobrym LEAN managerem czy wystarczy wiedza merytoryczna i zmysł obserwacji?

Najważniejszym aspektem psychologii w zarządzaniu jest dla mnie praca nad świadomością o sobie samej. Dopiero gdy sama wiem, co jest dla mnie ważne w życiu, czy w pracy, zgłebiam różne tematy . Dzięki temu mogę dobrze zrozumieć innych ludzi. Empatia i cierpliwość, ale też stanowczość i jasność sytuacji, to ważne cechy dla liderów. Nie musimy być psychologiem, ważne, aby pamiętać, że jesteśmy dla ludzi. 

Jak MS Industry realizuje tę strategię? Czy wyłącznie stosując narzędzia (Lean 1.0), całą kulturę (Lean 2.0) czy już jest to Lean 3.0.

Jest takie stare powiedzenie, ze kultura je strategię na śniadanie. I tego się trzymamy. Dynamiczna kultura, zwinność, dopasowanie do potrzeb klientów, świetni specjaliści w zespołach, to dla nas bardzo ważne. Nie chcemy żeby jedna czy druga wielka strategia nam to zmieniła. Szukamy metod i rozwiązań, które dadzą nam jak najlepsze wyniki w jak najkrótszym czasie. Wybieramy co dla nas najlepsze. Oczywiście dla całego zespołu.

Według pani ta metodologia jest popularna dziś w konkurencyjnych firmach ? Jakie widzi pani perspektywy dla tak zarządzanych przedsiębiorstw?

LEAN jest dziś jedną z najpopularniejszych strategii w przemyśle. Uważam jednak, że wiele firm, zwłaszcza w Polsce, nadal do niej nie dotarło. Jesteśmy młodą firmą ze świeżym/nowoczesnym poglądem na prowadzenie biznesu. Chcemy aby ludzie przychodzili do pracy, bo kochają to co robią, a nie dlatego że muszą. Firmy z wieloletnim stażem niestety straciły pasję i chęci rozwoju przez co stały się nieatrakcyjne i nierozwojowe. MS Industry powstała w najtrudniejszym okresie w jakim można sobie wyobrazić –pandemii – i dzięki temu że mamy takie podejście udało nam się nie tylko przetrwać kryzys ale i odnieść sukces. Ostatnio natknęłam się na artykuł z Harvard Business Review, że najlepszym momentem na otwarcie firmy jest kryzys. Dla mnie to było tylko potwierdzenie, że był to dobry ruch. Jest to ogromny sukces całego naszego zespołu. Przede wszystkim wiedza jaką posiadamy ale i niesamowite zaangażowanie każdego z nas na pewno były kluczowe w tamtym momencie. Cały czas pracujemy nad naszymi wynikami. Mamy parę wskaźników, ciągle ze wzrostem, ale jeszcze długa droga przed nami w myśl zasady „Jak się nie rozwijasz, to się cofasz”. Natomiast z mojej perspektywy, jako managera w MS Industry, najważniejsza będzie praca z naszymi wykwalifikowanymi specjalistami od projektów. To są osoby z wielką wiedzą i doświadczeniem. Dużo czasu spędzają w terenie, niejednokrotnie poza granicami kraju. Ich wiedza jest bezcenna, musimy to jak najlepiej wykorzystać i mieć dla nich scieżki rozwoju. Drugim ważnym elementem działalności w nadchodzącym roku będzie usprawnienie i zautomatyzowanie niektórych naszych procesów administracyjnych. Nasz zespół w biurze ma nowe ważne priorytety, i musimy zoptymalizować nasz czas, by zgłębić nowe tematy.