Co zmieniło się w pracy hybrydowej w ostatnich latach? Raport Colliers

W ciągu 4 lat od wprowadzenia pracy zdalnej do naszej rzeczywistości, gros firm poradziło sobie z niektórymi problemami pracy hybrydowej, np. rozmywaniem się granic między życiem zawodowym a prywatnym. Inne wyzwania, takie jak zarządzanie rozproszonym zespołem czy spadek poczucia przynależności, wciąż wymagają opracowania skutecznych rozwiązań. W najnowszej edycji raportu pt. “Hybrid and Beyond” eksperci Colliers Define prezentują, jak w ostatnich latach zmieniało się podejście firm do pracy hybrydowej i wyzwań z nią związanych oraz jak kształtował się krajobraz korzyści i ryzyk pracy zdalnej z perspektywy kadry menedżerskiej.

Kluczowe wnioski z raportu:

·       Obecnie 96% firm deklaruje działanie w modelu hybrydowym.

·       Maleje odsetek firm, które funkcjonują w modelu z przewagą pracy z biura czy stawiają na 2-3-dniowy zakres pracy zdalnej.

·       Na przestrzeni 3 lat odsetek firm deklarujących, że zachęcają pracowników do powrotu utrzymuje się na podobnym poziomie - pomiędzy 60% a 64%.

·       88% organizacji napotyka opór podczas zachęcania pracowników do powrotu do biura.

Organizacje stawiają na hybrydę

Jak pokazują wyniki tegorocznego badania Hybrid and Beyond, przeprowadzonego przed ekspertów Colliers Define, do 96% (z 92% odnotowanych w 2023 r.) wzrósł odsetek firm, które deklarują pracę w hybrydowym modelu. Co ważne, hybryda nie tylko staje się coraz bardziej popularna, ale także ewoluuje.

– Systematycznie maleje odsetek firm, które funkcjonują w modelu z przewagą pracy z biura czy stawiają na 2-3 dniowy zakres pracy zdalnej. Do 25% (wzrost o 4 pp. w porównaniu z rokiem 2023, oraz o 9 pp. w porównaniu z rokiem 2022) wzrósł natomiast odsetek organizacji, które funkcjonują w modelu z przewagą pracy zdalnej. Niezwykle interesujący jest również fakt, że 15% organizacji pracujących hybrydowo wdrożyło różnorodne modele pracy, elastycznie żonglując modelami zgodnie z potrzebami swoich zespołów, co stanowi wzrost o 10 pp. w porównaniu z rokiem 2023 – mówi Dorota Osiecka, Partner, Dyrektorka w Colliers Define.

Work-life balance zachowany

O ile w pierwszych latach pandemii jednym z częściej zgłaszanych problemów w badaniach Hybrid and Beyond było zaburzenie równowagi między pracą a życiem prywatnym, o tyle w tym roku, w ocenie kadry menedżerskiej, trudności z oddzieleniem obowiązków zawodowych od życia osobistego są mniej widoczne. Ponadto wg respondentów wykonywanie pracy zdalnej nie jest już obarczone dyskomfortem wynikającym z pracy w niewłaściwych warunkach.

– Przez kilka ostatnich lat wiele się zmieniło w podejściu zarówno pracowników, jak i pracodawców do hybrydowego modelu pracy. Domowe stanowiska pracy uległy znacznej poprawie i niejednokrotnie przewyższają ergonomią stanowiska dostępne w biurach. Ponadto co drugi respondent badania zadeklarował, że jego organizacja wdrożyła reguły związane z higieną spotkań hybrydowych, a 44% respondentów zaznaczyło, że ich organizacja udostępnia pracownikom narzędzia do zarządzania czasem lub ustalania priorytetów – wyjaśnia Grzegorz Rajca, Associate Director w Colliers Define.

Wciąż jednak relatywnie niewielki odsetek respondentów (18%) ma w swojej organizacji wdrożone dobre praktyki związane z komunikacją asynchroniczną, takie jak prawo do odłączenia się od firmowych kanałów komunikacji po określonej godzinie.

Większe możliwości

Wśród atutów, które w pracy zdalnej dostrzegają zarówno pracownicy, jak i pracodawcy, jest większe uniezależnienie miejsca pracy od miejsca zamieszkania, co zdecydowanie poszerzyło pole rekrutacji działów HR.

– W aktualnym badaniu 34% ankietowanych menedżerów zadeklarowało, że ich organizacja zatrudnia pracowników zdalnych mieszkających w odległości maksymalnie dwugodzinnego dojazdu do biura, a kolejne 33% deklaruje zatrudnianie pracowników mieszkających gdziekolwiek w Polsce. Kolejnym obszarem, na który w opinii kadry menedżerskiej praca zdalna miała pozytywny wpływ, jest utrzymanie pracowników. Wdrożenie pracy hybrydowej przekłada się bowiem na zmniejszenie rotacji – Karolina Dudek, Associate Director w Colliers Define.

Wyzwania coraz silniej odczuwane

Praca hybrydowa niesie ze sobą również pewne ryzyka, które, jak wynika z badania Colliers Define, nie zmieniły się na przestrzeni lat. Niektóre z nich z roku na rok doskwierają organizacjom w coraz większym stopniu.

– Do głównych wyzwań wynikających z tego modelu wciąż należy rosnące obciążenie kadry menedżerskiej. Menedżerowie muszą sprawnie poruszać się w środowisku, gdzie członkowie zespołu pracują w różnych lokalizacjach, według odmiennych harmonogramów i z różnym dostępem do firmowych zasobów. Ponadto płynność hybrydowej organizacji pracy wymaga stałej reewaluacji i dostosowywania polityk oraz praktyk. Rozwiązania skuteczne w jednym zespole mogą nie sprawdzić się w innym, co zmusza menedżerów do ciągłego adaptowania swojego podejścia – zaznacza Grzegorz Rajca.

Wśród innych ryzyk hybrydowych wymienianych przez uczestników badania znalazły się także: niskie poczucie przynależności do zespołu (po 3 latach badań nadal wskazuje na to 2 na 3 respondentów), gorsza współpraca i przepływ informacji (deklaruje to połowa badanych) oraz negatywny wpływ pracy zdalnej na kulturę organizacyjną (w 2022 roku ryzyko to dostrzegało 41% badanych menedżerów, obecnie już połowa).

Zachęty pracodawców bez zmian, opór pracowników coraz większy

W obliczu tych trudności znaczna część organizacji, których kadra menedżerska odpowiedziała na ankietę, zachęca pracowników do częstszego pojawiania się w biurach. Odsetek ten na przestrzeni ostatnich trzech lat utrzymuje się na relatywnie stabilnym poziomie – pomiędzy 60% a 64%. Zwiększył się natomiast odsetek respondentów, którzy zadeklarowali, że ich organizacja napotyka na opór pracowników względem tych działań – w 2022 roku zjawisko to dostrzegało 66% respondentów, obecnie już 88% z nich.

– Poczucie narastającego oporu może wynikać nie tyle z rosnącego odsetka pracowników sprzeciwiających się polityce firmy, ile z faktu, że pożądany przez kierownictwo „powrót do biura” nigdy się realnie nie wydarzył i coraz więcej liderów dostrzega rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami organizacji a codzienną praktyką. Możemy dostrzec tu pewien paradoks. Firmy, chcąc zapobiec negatywnym zjawiskom – takim jak erozja kultury organizacyjnej, spadek efektywności lub poczucia przynależności – starają się narzucić częstszą obecność biurze. Z kolei pracownicy na przymus i próby ograniczenia autonomii reagują biernym oporem i spadkiem zaangażowania – mówi Dorota Osiecka.

Systemowe podejście

Poradzenie sobie z powyższymi ryzykami wymaga bardziej bezpośrednich działań. Podejmując je, warto jednak zwrócić uwagę na dwie kwestie: właściwe podejście do diagnozy organizacji oraz myślenie systemowe.

– Przed wprowadzeniem zmian w funkcjonowaniu firmy należy dokładnie przyjrzeć się jej strukturze i szukać wyzwań pracy hybrydowej na dwóch poziomach: zespołowym oraz organizacyjnym. Trzeba mieć także świadomość, że wdrożenie inicjatyw mających na celu poprawę sytuacji w konkretnym obszarze, może przynieść nieprzewidziane i potencjalnie niekorzystne konsekwencje w innym. Na przykład nieuważne wdrażanie inicjatyw skupionych na podniesieniu indywidualnej efektywności pracowników może doprowadzić do obniżenia poziomu współpracy. Kluczowa jest więc świadomość wpływu, jaki pozornie wąsko zakrojone inicjatywy mogą mieć na całą organizację – tłumaczy Dorota Osiecka.