Jak zapobiegać wypaleniu zawodowemu wśród kierujących zespołami?

Spadek z 47% w styczniu 2020 do 22% w maju 2023 roku – tak prezentuje się odsetek osób kierujących zespołami, które uważają, że pracodawca dba o ich wellbeing[1]. Problem wypalenia zawodowego częściej dotyka kadrę menadżerską niż jej zespoły. Co na to wpływa i jak można temu zaradzić?

Nowy etap, nowe wyzwania

Od wybuchu pandemii COVID-19 minęły już ponad 4 lata i dziś coraz bardziej widać, że był to naprawdę przełomowy czas, który odcisnął się niemal na każdym obszarze naszego życia. Kolosalny wpływ, na gospodarkę i rynek pracy obserwujemy zarówno w statystykach biznesowych, jak i patrząc na zadowolenie ludzi z pracy jaką wykonują. Według badań prowadzonych przez Gallupa, od stycznia 2020 roku widać systematyczny spadek zaangażowania osób kierujących zespołami – z 38% do 31% w maju 2023[2].

- W ostatnich kilku latach do standardowych zadań kadry menadżerskiej doszły też te związane z wsparciem psychologicznym osób, które nierzadko źle znosiły lockdowny i fizyczną izolację od swojego zespołu. To wymagało i nadal wymaga dużej empatii i rozwiniętych kompetencji miękkich. Nie są to powszechne kompetencje, bo przed pandemią nie były potrzebne w tak dużym stopniu jak obecnie. Potrzeby, które w tamtym czasie zaczęły się wykształcać wśród osób pracujących pozostały do teraz. Zarządzanie zatem też musiało ewoluować i w sferze wspomnianych kompetencji stało się zadaniem pełnym wyzwań – komentuje Katarzyna Smuda, Wellbeing Lead w Capgemini Polska.

Przyczyny kryzysu

Wśród osób zapytanych o to, jakie zmiany poczynili ich pracodawcy w 2023 roku, najpopularniejszymi odpowiedziami były: otrzymanie dodatkowych obowiązków (64%), dokonanie restrukturyzacji zespołów (51%)[3]. Te niekorzystne zmiany wpłynęły na poziom ich zadowolenia.

Sam sposób, w jakim pracujemy nie pozostaje bez wpływu na to, jak bardzo jesteśmy zadowoleni z naszych zawodowych obowiązków. Microsoft zbadał, do czego osoby pracujące wykorzystują programy ze środowiska Microsoft 365. Wyniki pokazały, że aż 57% czasu poświęcają na komunikowanie się z innymi, czyli na pisanie maili, korzystanie z chatów czy udział w spotkaniach online i offline[4]. Okazuje się jednak, że często spotkania online oceniane są jako niepotrzebne, przez co zabierające cenny czas, który można poświęcić na inne obowiązki lub po prostu na chwilę oddechu pomiędzy zadaniami. Brak możliwości dłuższego skupienia się na wykonywaniu innych zadań, niewiele czasu na odpoczynek, mogą być więc jednym z powodów wypalenia zawodowego.

Warto dodać, że z uwagi na charakter swojej pracy, procent czasu jaki osoby kierujące zespołami spędzają na spotkaniach, jest jeszcze wyższy niż wśród osób zajmujących inne stanowiska. Do tego należy dodać elementy, takie jak odpowiednie planowanie pracy, priorytetyzację zadań i obowiązków, umiejętność oceny czy dane zagadnienie jest warte organizacji spotkania czy można to „załatwić mailem” – to codzienność liderów i liderek. Zbyt duża liczba takich obowiązków ma negatywny wpływ na ich zaangażowanie, a tym samym ich zespołów.

Inną przyczyną kryzysu, jaki dotyka osoby zajmujące managerskie stanowiska w Polsce, jest sama liczba obowiązków, która jest zbyt duża. Aż 55% z nich uważa, że nie ma możliwości realizowania powierzonych zadań, z powodu natłoku obowiązków[5].

Wreszcie, kultura feedbacku, czyli informacji zwrotnej i oceny pracy przez przełożonego czy przełożoną, nadal nie stoi na pożądanym poziomie. Dotyka to także osoby kierujące zespołami – aż 80% uważa, że pracodawcy nie zbierają feedbacku wystarczająco często[6]. Z badań wynika, że ma on istotny wpływ na zadowolenie osób pracujących. Brak jasno wyznaczonych celów jest często wymieniany jako powód wypalenia.

Jak zatrzymać niepokojący trend

W dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy, rola liderów zespołów jest nieustannie ewoluującym wyzwaniem. W obliczu rosnącej liczby zadań i spotkań, a także konieczności zarządzania zespołem, liderzy muszą nie tylko skutecznie organizować swoją pracę, ale także dbać o swoje zaangażowanie i energię.

- W Capgemini definiujemy na nowo pozycję każdej osoby kierującej zespołem. Szczególnie w zakresie obowiązków i wyborze priorytetów. Dostrzegamy korzyści także w szerszej reorganizacji – zaproponowanie innych zadań, zapewnienie nowoczesnych narzędzi poprawiających produktywność, dawanie nowych możliwości rozwoju czy nawet zmianę zespołu. Takie działania mogą pomóc w odzyskaniu świeżości i energii do działania. Nie pomijamy też kwestii kompetencji miękkich – inwestujemy w ich rozwój i prowadzimy szkolenia. Ważne jest też umiejętne stawianie sobie granic. Często chcąc pomóc członkom zespołu w prywatnych problemach, bierzemy na siebie zbyt dużo emocji i odpowiedzialności. Bywa to częstym powodem wypalenia zawodowego, a nierzadko pozostaje niezauważanym – uważa Katarzyna Smuda.

Wiele osób widzi w obecnej transformacji technologicznej i rozwiązaniach opartych na sztucznej inteligencji (AI) szansę na korzystne zmiany. Globalnie liderzy zespołów znacznie częściej postrzegają AI jako możliwość zwiększenia produktywności (31%) niż jako zagrożenie zastąpienia pracowników przez te narzędzia (16%). W Polsce ta różnica jest jeszcze bardziej wyraźna – 32% uważa AI za szansę, a tylko 12% widzi w niej ryzyko.

- Osoby pracujące są otwarte na wdrożenie rozwiązań opartych o sztuczną inteligencję, bo mają świadomość jak bardzo mogą być odciążeni od często rutynowych zadań. W efekcie będą mieć więcej czasu na zadania kreatywne czy rozwój osobisty, które są dla nich bardzo ważne. To kierunek, w którym chcemy podążać, ale wymaga on także szeroko zakrojonych szkoleń, aby praca na nowych narzędziach faktycznie pomagała, a nie była przeszkodą – ocenia Katarzyna Smuda.

1. https://www.gallup.com/workplace/510326/manager-squeeze-new-workplace-testing-team-leaders.aspx
2. j.w.
3. j.w.
4. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/will-ai-fix-work
5.  j.w.
6. https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work-is-just-work