Innowacje i rozwój w pierwszej piątce priorytetów członków rad nadzorczych. Coraz ważniejsze stają się także cyberbezpieczeństwo i sytuacja społeczno-polityczna

Strategia, rozwój, wyniki, fuzje i przejęcia oraz innowacyjność to kwestie, które według przewidywań członków rad nadzorczych i rad dyrektorów będą miały największy wpływ na ich działalność w następnych dwóch latach. W Polsce znacznie wyżej niż w innych krajach znalazła się niepewność sytuacji społeczno-politycznej. Rady nadzorcze coraz częściej wskazują na cyberzagrożenia, wciąż jednak jesteśmy w tyle pod względem zabezpieczeń w tym zakresie.

– W naszym badaniu respondenci z Polski odpowiedzieli, że podstawowe priorytety dla rad nadzorczych to rozwój i innowacje, ale oprócz tego tradycyjne obszary zainteresowania rad, takie jak wyniki i budowanie wartości dla akcjonariuszy – mówi agencji informacyjnej Newseria Biznes Dorota Snarska-Kuman, partner w sektorze instytucji finansowych, lider programu rozwoju rad nadzorczych Deloitte. – Na piątym miejscu wśród najważniejszych dla rad kwestii jest niepewność sytuacji polityczno-ekonomicznej.

Deloitte przebadało 271 członków rad nadzorczych i rad dyrektorów z Europy, Bliskiego Wschodu i RPA (w tym 14 z Polski), pytając ich o kwestie, które najmocniej odcisnęły swoje piętno na ich działalności w ostatnim roku, oraz o te, które ich zdaniem będą najważniejsze w nadchodzących 24 miesiącach.

Na pierwszym miejscu znalazła się strategia, zarówno wśród dotychczasowych priorytetów, jak i przyszłych. Z drugiego na czwarte miejsce spadły fuzje i przejęcia, z trzeciego na szóste – zarządzanie kapitałem, a z czwartego na 10. – redukcja kosztów. Wzrosła za to pozycja innowacyjności (ruch w górę o pięć pozycji na piąte miejsce) oraz rozwoju (awans o cztery pozycje, miejsce drugie). Wyniki przesunęły się o dwa miejsca w górę na najniższy stopień podium.

To, co odróżnia Polaków od uśrednionych wyników, to obawa o rozwój sytuacji społeczno-politycznej, która w całej puli ankietowanych wylądowała dopiero na 17. miejscu.

– Odróżniamy się negatywnie od reszty w obszarach, które dotyczą dobrych praktyk. Przykładowo, w Polsce jest niewielkie zrozumienie tematu różnorodności i nie chodzi tylko o różnorodność płci, lecz także na przykład o różnorodność wieku i kompetencji – mówi Snarska-Kuman. – To pokazuje, że jeszcze wiele musimy zrobić, żeby te elementy zostały uwzględnione przy doborze składu rady nadzorczej.

Tymczasem różnorodność członków rady (pod względem kompetencji, płci, narodowości lub wieku) została uznana za drugie najważniejsze kryterium efektywnego działania rady nadzorczej.

Nie lepiej jest z oceną działań rady nadzorczej, które tylko w Polsce i na Bliskim Wschodzie podlegają w stu procentach ocenie wewnątrz firmy. Największy odsetek firm deklarujących kontrolę zewnętrzną pochodził z Irlandii i Francji (71 proc.).

– Członkowie rad nadzorczych w 20 krajach, które przebadaliśmy, mają pełną świadomość co do tego, że bezpieczeństwo w obszarze informatyki jest bardzo ważne, a zagrożenia w tym obszarze mogą decydować o funkcjonowaniu firm – podkreśla Wiesław Thor, doradca zarządu Deloitte i członek rady nadzorczej mBank SA. – Tutaj, niestety, Polska trochę odstaje od średniej krajów badanych. Tylko Rumunia wypada gorzej. Aż jedna piąta firm nie dysponuje zorganizowanym planem w zakresie cyberbezpieczeństwa. Niedobrze to o nas świadczy, ponieważ skoro nie mamy planu, to znaczy, że nie mamy dobrze przemyślanej tej sfery, a jedyne, co nami kieruje, to lęk przed zagrożeniami.

Oznacza to, że członkowie polskich rad nadzorczych mają świadomość ryzyka, jakie dla firmy stanowią cyberataki, jednak nie weryfikują, czy zostały wdrożone odpowiednie środki zapobiegawcze, zazwyczaj uznając, że to rola zarządu. A to właśnie cyberbezpieczeństwo w odczuciu całej ankietowanej grupy najmocniej zyskało na znaczeniu, awansując w rankingu o 10 pozycji na 13. miejsce.

– Niektóre różnice mogą się brać z faktu, że występują właściwie trzy modele funkcjonowania nadzoru w firmach. Mamy model anglosaski, jednopoziomowy, w którym zarząd i rada nadzorcza to jedno ciało, składające się z dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych – podkreśla Thor. – 13 spośród 20 badanych krajów reprezentuje ten model. Są też modele dwupoziomowe z samodzielną radą nadzorczą, jak w Niemczech, Austrii i w Polsce. Natomiast w czterech krajach występuje model mieszany, w którym przedsiębiorstwo może się zdecydować na jeden lub drugi model.

Do tej grupy należą Włochy, gdzie oba modele cieszą się równą popularnością, a także Francja, gdzie przeważa model jednopoziomowy, oraz Holandia i Rumunia, gdzie częściej występuje struktura dwupoziomowa. Skutkuje to właśnie wspomnianym stosunkiem do podziału obowiązków, do których rada się nie poczuwa, uznając je za kompetencje zarządu, a także rzadszymi spotkaniami członków rady i ich mniejszym wpływem na codzienne funkcjonowanie spółek.