Pandemia narzuciła konieczność wprowadzenia autorytatywnego zarządzania firmą. Kluczowy jest także sprawny obieg informacji [AUDIO]

Przez pandemię koronawirusa i związane z nią widmo recesji wiele firm stanęło w obliczu kryzysu. To stawia przed nimi nowe wyzwania w obszarze zarządzania. Kluczem do dobrego zarządzania są informacje pozyskiwane na bieżąco i z różnych źródeł, która stanowią podstawę do podejmowania decyzji. W trakcie kryzysu trzeba je jednak zbierać szybko i sprawnie zarządzać ich przepływem. Zmian wymaga też styl pracy liderów. – Jeżeli ktoś na co dzień preferuje demokratyczny, wychowawczy styl zarządzania, to w warunkach kryzysu często konieczne jest jednak sięgnięcie po zarządzanie nakazowe, autorytatywne – mówi dr Irena Bach-Dąbrowska, ekspert i wykładowca Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku.

– Na każdym poziomie zarządzania – operacyjnym, taktycznym czy strategicznym – kluczowy czynnik dla podejmowania trafnych decyzji stanowi informacja. Ważne, żeby była ona możliwie rzetelna, dokładna, zweryfikowana, aktualna i wyselekcjonowana z całego zbioru nadmiarowych danych. To nie tylko podstawowy zasób pozwalający na podejmowanie trafnych decyzji, ale i istotny element procesu komunikacji, który jest jednym z najtrudniejszych obszarów do zarządzania w pracy z ludźmi – mówi agencji Newseria Biznes dr inż. Irena Bach-Dąbrowska, dziekan Wydziału Finansów i Zarządzania Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku.

Zarządzanie operacyjne jest podstawą funkcjonowania firmy i bezpośrednio wpływa na efektywność całej organizacji. Składają się na nie wszystkie aspekty codziennego kierowania firmą, które wymagają dobrego planowania. Istotą zarządzania operacyjnego jest zbieranie informacji i podejmowanie na ich podstawie decyzji, które są niezbędne dla realizacji celów przedsiębiorstwa. Jednak w trakcie kryzysu trzeba je zbierać bardzo szybko, w trudnych warunkach.

– W działalności operacyjnej prowadzonej w warunkach kryzysu i – co równie ważne – w warunkach pracy zdalnej dostęp do informacji powinien być możliwie szeroki. Ta informacja może nie będzie kompletna ani świetnie wyselekcjonowana, ale powinna być aktualna i użyteczna dla odbiorcy. Musi być dostarczana błyskawicznie, więc nie można oczekiwać, że będzie pełna. Ważne jest jednak to, żeby na jej podstawie można było zdefiniować możliwie dużo obszarów ryzyk lub skutków, które pojawią się jako następstwo określonych decyzji – mówi dr inż. Irena Bach-Dąbrowska.

Jak podkreśla, organizacja musi zbierać dane na bieżąco, z wielu różnych źródeł: z otoczenia gospodarczego, formalnoprawnego, ale również analizować działania podejmowane przez konkurencję. Aby mieć pełny obraz sytuacji rynkowej, firma bądź instytucja musi też zbierać informacje od wszystkich swoich interesariuszy, w tym m.in. pracowników, klientów, kontrahentów czy partnerów biznesowych.

– Te informacje powinny być pozyskiwane przez oddelegowane do tego osoby czy działy, tak aby na bieżąco zasilały osoby decyzyjne na każdym poziomie zarządczym. Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie newsletterów, które w dobie kryzysu mogą pojawić się z większą częstotliwością, np. codziennie lub co drugi dzień. Mogą one obejmować np. przegląd najważniejszych informacji z mediów, które mają wpływ na działalność danej organizacji – mówi dziekan Wydziału Finansów i Zarządzania gdańskiej WSB.

Ważne, aby gromadzić też wszystkie pytania, skargi czy komentarze pojawiające się w różnych kanałach, np. w mediach społecznościowych, za pośrednictwem infolinii czy zgłoszeń mailowych. Ich analiza pozwoli na bieżąco wskazać błędy, które popełnia firma, i wprowadzić korekty. Zarządzanie w czasie kryzysu wymaga też płynnego i szybkiego obiegu informacji w ramach całego przedsiębiorstwa.

– Dobrym rozwiązaniem jest zorganizowanie przestrzeni informacyjnych, np. dysków współdzielonych, dla wszystkich uczestników określonego procesu. Dzięki temu wszyscy pracownicy, kierownicy działów i osoby zaangażowane będą mogły korzystać z tego samego zbioru danych i na bieżąco go uzupełniać, weryfikować czy dokonywać selekcji. Będą również podejmować decyzje oparte na tych samych  informacjach, co jest bardzo istotne dla sprawnej realizacji zadań – mówi ekspertka.

Jak podkreśla, dla sprawnej wymiany informacji ważne są też krótkie, ale treściwe spotkania. W obecnych warunkach, kiedy wiele firm pracuje zdalnie, zazwyczaj są to wideokonferencje. Ważne jednak, żeby takie spotkania miały z góry określoną agendę i cel.

Wszystkie dane i informacje gromadzone przez organizację są pomocne nie tylko do zarządzania nią w warunkach kryzysu. Mogą posłużyć też do wielu innych celów, np. stanowić podstawę do zmiany modelu biznesowego albo wdrożenia na rynek nowych produktów czy usług. Pomogą też lepiej przygotować ją na kolejne nieprzewidziane sytuacje.

– Wszystkie te informacje będą służyły w dłuższej perspektywie, m.in. do oceny zdolności organizacji do funkcjonowania w dynamicznie zmieniających się warunkach. Będą dostarczały wielu cennych danych na temat mocnych i słabych stron firmy, w każdym aspekcie jej działania: komunikacyjnym, technologicznym, produkcyjnym, usługowym czy administracyjnym – wskazuje dr inż. Irena Bach-Dąbrowska.

Zarządzanie operacyjne w czasie kryzysu wymaga również zmiany sposobu pracy liderów. To oni ponoszą odpowiedzialność za szybkie i obarczone dużym ryzykiem podejmowanie decyzji. Zdarza się, że muszą podejmować je bez możliwości ich skonsultowania z wyższym szczeblem, bo wymaga tego bieżąca sytuacja. Dlatego w takich warunkach sprawdzają się doświadczeni liderzy i silny, ufający sobie zespół.

– Jeżeli ktoś na co dzień preferuje demokratyczny, wychowawczy styl zarządzania, to w warunkach kryzysu często konieczne jest jednak sięgnięcie po zarządzanie nakazowe, autorytatywne. Nie oznacza to, że nie należy słuchać swoich pracowników i zarządzać tzw. silną ręką. Trzeba ich słuchać bardzo uważnie, szanować ich obawy i punkty widzenia, ale jasno ustalić sposób pracy, wytyczać kierunki działania, skutecznie i szybko dzielić zadania do realizacji. Trzeba im pokazać, że lider panuje nad sytuacją i jest osobą, która zapewnia spokój i stabilizację w warunkach zmian – zaznacza ekspertka. – Z drugiej strony zarządzanie w czasie kryzysu wymaga od osób zarządzających pozbycia się nawyków mikrokontrolingu, w szczególności kiedy pracę realizuje się zdalnie. Trzeba zaufać swojemu zespołowi, dać mu jasne wytyczne i pozwolić działać.

Dziekan Wydziału Finansów i Zarządzania gdańskiej WSB podkreśla, że również dla uczelni wyższych w czasie pandemii koronawirusa dużym wyzwaniem było przejście na zarządzanie zdalne – zarówno administracji, jak i całego procesu dydaktycznego.

– Do tej pory nasza uczelnia  w marginalnym zakresie oferowała kształcenie zdalne w takiej wersji, jaką teraz musieliśmy pilnie uruchomić w trybie masowym. Na 17 kierunków tylko na jednym oferowaliśmy studia online i to wyłącznie dla studentów zagranicznych – mówi dr inż. Irena Bach-Dąbrowska. – Jednak w ciągu jednego dnia pozyskaliśmy różnymi kanałami informację zwrotną od blisko 500 wykładowców na temat ich możliwości organizacji pracy zdalnej w dwóch trybach – z uczelni oraz z domu. Jednocześnie pozyskaliśmy informację od wszystkich pracowników administracyjnych, zabezpieczających procesy organizacyjne i obsługowe w zakresie dydaktyki. Na tej podstawie zostały podjęte decyzje w zakresie doposażenia technicznego, szkoleń pracowników, zmian organizacji dydaktyki i współpracy z dostawcami usług zewnętrznych.